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Graines de pensées...

MARKETING STRATEGIQUE

30 Janvier 2016 , Rédigé par TEVI-BENISSAN Daté Martial Publié dans #Gestion-Finances-Marketing

MARKETING STRATEGIQUE

MARKETING STRATEGIQUE

Auteur :

Jean-François TRINQUECOSTE


Exposé présenté par :

MAFONGOUN Dodji Moïse,Option Marketing & Stratégie

TEVI-BENISSAN Daté Dovéné, Option Finance et Contrôle de Gestion

NB: Cet exposé a été présenté dans le cadre de notre formation pour le DEA à l'Université de Lomé en 2009. Je vous le partage avec vous en ce jour.

Plan de l’expose

  1. Introduction

  2. De la gestion marketing au marketing stratégique

  3. Les différents niveaux de la stratégie marketing

  4. Le marketing, la stratégie et l’avantage concurrentiel

  5. Conclusion

I. Introduction


Depuis longtemps, le marketing s’est découvert un rôle important dans la vie de l’organisation, de l’entreprise. Un marketing qui permet de rivaliser avec les concurrents et qu’il faut gérer. Mais depuis près d’une dizaine d’années, une nouvelle conception du marketing a émergé: le marketing stratégique.

Alors qu’est-ce qui explique ce passage de gestion marketing au marketing stratégique? Quelles différences entre ces deux notions? Quelles caractéristiques pour le marketing stratégique ? quel lien avec l’avantage concurrentiel et quels facteurs à prendre en compte?

Cet article tente de répondre à ces diverses questions pertinentes et de positionner le marketing stratégique dans la vie de l’organisation, de l’entreprise.


II. DE LA GESTION MARKETING AU MARKETING STRATEGIQUE

1. L’évolution du marketing


L’évolution du marketing, signalée plus haut dans l’introduction, n’est pas le fruit d’un hasard ou d’une envie des spécialistes en la matière d’innover pour innover mais plutôt l’effet conjuguée des mutations de l’environnement, du contexte économique et de l’évolution des méthodes de gestion. Tous ces changements vont affecter les apsects du marketing et plus fondamentalement la concurrence nécessitant une prise en compte de la compétition dans les analyses. Trois principaux facteurs seront identifiés.


1-1. L’influence des facteurs économiques

L’un des faits économiques marquants depuis une quinzaine d’années est le ralentissement des taux de croissance des pays industrialisés mettant ainsi en situation délicate les entreprises. Habituées à une dynamique de croissance appréciable lors des croissances fortes, elles vont devoir réajuster leurs manières de faire pour maintenir le développement de leur activité qui passe par celle de leur part de marché. Aussi, avec la grandissante interdépendance des économies et la mondialisation de la concurrence, devient-il nécessaire de faire évoluer le marketing.


1-2. L’évolution des méthodes de gestion

La sophistication des méthodes, des techniques de gestion permet de mieux maîtriser la situation pour générer un avantage concurrentiel commercial par rapport à ceux qui sont restés archaïques. Mais aujourd’hui, avec la globalisation de ces méthodes de gestion qui évoluent, il ne s’agit plus de faire seulement du marketing. Réaliser un meilleur marketing que le concurrent devient une nécessité. Pour ce faire, il faut intégrer les apports du marketing stratégique.


1-3. vogue de la stratégie

Les préoccupations dites stratégiques ont commencé par dominer dans le langage des gestionnaires qualifiant de mécanique ou d’élémentaire ce qui n’est pas stratégique. En plus, l’engouement pour le rôle de stratège et le prestige, l’importance accordée à tout ce qui est “stratégique” seront déterminants, faisant de la partie stratégie d’une discipline, le lieu de concentration de la matière grise. Le marketing n’y échappera pas

Quelle distinction donc entre marketing stratégique et marketing management?

2. Les différences entre le marketing stratégique et le marketing management


Le marketing management est caractérisé principalement par l’adaptation de l’offre à la demande. Dans le contexte du marketing stratégique, cette caractéristique, même si elle demeure nécessaire, n’est pas suffisante car il faut faire durablement mieux que ses concurrents. Il y a donc une rupture dans les méthodes de gestion et dans les prises de décision affectant ainsi plusieurs dimensions du management.

Entre autres, le cadre temporel du marketing stratégique est le long terme, l’environnement y est considéré comme dynamique et en changement permanent, les nouvelles opportunités sont à rechercher en permanence, les décisions sont prises du bas vers le haut, on recherche des domaines d’activités à privilégier. Le marketing management, quant à lui, a un cadre temporel réduit à un exercice fiscal, l’environnement est stable avec des perturbations occasionnelles, les nouvelles opportunités sont à rechercher de façon ponctuelle, les décisions sont prises de haut en bas, et l’objectif est la gestion d’un domaine d’activité donnée.

S’il existe toutes ces différences, alors qu’en est-il des différents niveaux du marketing stratégique dans la vie de l’entreprise?

III. LES DIFFERENTS NIVEAUX DE LA STRATEGIE MARKETING


On distingue quatre niveaux d’application stratégique :

  1. La stratégie de mission

  2. L a stratégie de portefeuille d’activité

  3. La stratégie du couple produit-marché

  4. La stratégie fonctionnelle

1. La stratégie de mission


Les entreprises ont toujours pour perspective l’élargissement de leur portefeuille de produit ou purement de leur activité. Une telle décision repose sur la prise en compte de deux éléments fondamentaux :


1-1. Le métier

Il peut être définit non seulement comme la profession de l’entreprise mais aussi comme la compétence acquise par celle-ci au cours du temps d’accomplissement de cette profession. Cependant, l’entreprise peut être caractérisée par un grand nombre de domaines. Il s’agit dans ce cas soit d’un métier générique si les domaines ont un dénominateur commun ou le cas contraire des métiers proprement parlé.


1-2.La mission de l’entreprise

C’est l’engagement compte tenu des opportunités, de l’entreprise par rapport à son métier.

En somme, la stratégie de mission consiste à définir pour l’entreprise, les frontières des activités acceptables.

2. La stratégie de portefeuille d’activités


L’activité de l’entreprise est souvent composée de domaine bien spécifique. La performance de l’entreprise repose alors sur sa capacité à générer de façon dynamique ce portefeuille d’activités. Cette gestion appel à une certaine ingéniosité qu’on désigne par segmentation stratégique. Cette dernière est un exercice provisoire permettant de faire une distinction rationnelle des domaines d’activité globale.

La gestion du portefeuille de domaines elle, repose sur les décisions d’allocation des ressources entre les domaines, l’introduction d’un nouveau domaine, la suppression d’un domaine de l’activité.

Deux dimensions permettent le management du portefeuille et de ses domaines spécifique. Il s’agit de :

  • L’attractivité des marchés

  • La compétitivité de l’entreprise

On peut se référer pour ce faire aux outils que sont les matrices BCG, Mc Kinsey, Arthur D. Little. L’exploitation et la mise en œuvre des différentes matrices (celle de MC kinsey paraissant plus complètes) reposent sur la perspicacité à croiser les critères d’attractivité et de compétitivité pour chaque domaine d’activité.

3. La stratégie produit marché


Le souci de dégager un avantage concurrentiel qui est l’objet du marketing stratégique impose à l’entreprise de définir des stratégies de gamme et des stratégies de marque, de définir les relations produit/marché- concurrent et d’aborder les concepts de positionnement, de segmentation.


3-1. Gestion de gamme et gestion de marque

La gestion de la gamme de produit consiste à définir son étendue (sa largeur et sa profondeur). Les différentes stratégies y afférentes peuvent être l’extension, la consolidation, la modernisation ou l’élagage.

La gestion de marque quant à elle repose sur l’entretien de l’utilisation du capital marque. Le capital marque étant la valeur apportée par la marque au produit qu’elle couvre.

La stratégie de marquer et la stratégie de gamme sont intimement liées par le fait que l’élaboration de l’une d’autre elle entraine des mesures spécifique de l’autre.


3-2. La relation offre-marché offre des concurrents

L’entreprise vit de l’échange commerciale en ce sens elle doit maîtriser les contours de la relation produit-entreprise.

La stratégie marketing à pour fonction de l’avantage que l’entreprise par rapport à ses concurrents. Ceci sur la base de la maîtrise des facteurs clé de succès commerciaux du marché.

Il faut noter que les décision stratégique qui sont sur la non analyse ou l’analyse biaisée des information (sur la marché, sur les concurrents, sur le portefeuille de l’offre ie produit marque) entrainerait un échec systématique.


3-3. Le rôle de la segmentation, le ciblage et le positionnement

Tandis que la segmentation à pour rôle de regrouper les consommateurs qui partagent des besoins identique et qui ont un comportement homogène, le ciblage est le choix d’un ou de plusieurs segments dont l’entreprise décide de satisfaire la demande.

Le positionnement quant à lui consiste à comparer la représentation et la perception que se font les consommateurs des produits ou de la marque sur le marché.

4. Les stratégies relatives aux éléments de marketing mix


Les variables du mix (product, price, place, promotion) qui relèvent du champ du marketing management méritent d’être abordés en marketing stratégique du fait de la dimension action de la démarche stratégique. Toutefois les choix stratégiques réalisés sur chacune de ces variables doivent être assortis d’une marge de manœuvre permettant des ajustements tactiques de court terme quand ils s’avèrent nécessaire.


IV. LE MARKETING, LA STRATEGIE ET L’AVANTAGE CONCURRENTIEL


Ce point traite essentiellement des modalités de mise en marche de l’offre et l’étude des facteurs justificatifs de la valeur de cette offre. Trois point sont, pour ce faire abordés :

  1. L’avantage concurrentiel commercial

  2. L’avantage concurrentiel stratégique

  3. Les orientations stratégiques

1- L’avantage concurrentiel commercial

Il s’agit d’analyser qualitativement le marché et de relever les hétérogénéités des attente c'est-à-dire segmenter le marché pour adapter l’offre ; puis d’effectuer une analyse quantitative pour ajuster la valeur d’exploitation des différents segments. On peut distinguer trois options stratégiques

  • Le marketing indifférencié

  • Le marketing différencié

  • Le marketing concentré

2- L’avantage concurrentiel stratégique

Il est question de spécifier ou de démarquer le potentiel de l’entreprise par rapport à celui de ses concurrents et qui lui permet de positionner son offre. On aborde l’entreprise sur la base de cinq forces concurrentielles suggérées par M. Porter

On peut cependant observer que l’avantage concurrentiel stratégique est le soubassement de l’avantage concurrentiel commercial (la première rendant possible l’autre)

3- L’orientation stratégique

Il s’agit pour la firme d’opter soit pour

  • Une orientation marché

  • Soit pour une orientation ressources compétence

Le rôle essentiel des compétences et du facteur temps

La perspective de développement de l’entreprise passe aussi par la prise en compte d’autres facteurs en l’occurrence les compétences et le temps.

Au plan interne, le mécanisme consisterait à accroître l’efficience de la chaîne de valeur et sur le plan externe, d’acquérir des ressources et des compétences que, seule, l’entreprise n’aurait. Il s’agit par exemple des stratégies d’alliance. Dans tous les cas, il s’agit pour l’entreprise d’adopter une attitude qui la prédispose à disposer d’un avantage concurrentiel comparatif de demain sur le concurrent.

Le facteur temps se trouve alors au cœur du marketing stratégique. La projection stratégique, le plan d’action reposent sur la substantialité du facteur temps. Toute décision stratégique repose sur l’analyse de celle prise au temps t-1 pour justifier celle envisagée pour t+1.

En somme, le succès d’une stratégie repose sur la capacité de celle-ci, non seulement de réussir une action mais aussi de la réussir durablement. Il faut donc faire du temps son allier.


V- Conclusion


Le développement du marketing ou mieux, le passage du marketing management au marketing stratégique pose une question de frontière avec la stratégie car il est difficile de le démarquer de cette dernière. En plus, par sa manière d’aborder les questions de la stratégie, le marketing stratégique se pose aujourd’hui en contributeur de l’élaboration de la stratégie de la direction générale dont il devient un levier important pour rallier toutes les autres fonctions de l’entreprise.

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